班组建设是我们制造部2015年系统级项目工作，年初固化了2014年班组建设的各种方案，对班组建设进行了进一步深化，制定2015年班组建设的工作目标和主题及开展QC小组活动计划。我们围绕目标和主题，每月制造部组织各车间召开一次班组长会议，营造公司班组建设工作浓厚氛围，形成班组建设的品牌示范效应，推动班组建设以点带面工作格局，促进公司各班组建设工作的交流，相互学习总结九大班务管理工作经验，对照成绩成绩找差距，推进班组管理水平提升。另外各车间制定了班组长定期会议制度，车间每月5日召开一次班组长会议，对上一个月车间各班组不同的问题的回顾同时在本月对相关问题进行整改，并提出要求。   提高班组的安全、成本、质量、效率等多项管控，并实施看板考核管理。主要表现在车间班组长及管理者根据其自身工作进行了工作重点的划分，并在每星期进行不定时的抽查，并把抽查结果进行公示在看板上（重点主要是现场产品质量，现场6S、设备日点检卡的填写、员工的自检记录、劳保用品的穿戴），对重复出现的员工进行加重考核，且所在班组的班长负管理责任。   今年上半年来我们以质量整改为课题，开展了错、漏、装、油漆外观、齿轮防磕碰、桥壳从提高焊接质量QC小组活动，取得阶段性效果。进一步巩固和提升九大班务管理工作，做好员工的传、帮、带工作，促进我们团队素养的提高，从而提升整个制造系统管理水平。

  湖北车桥检验员职责是严格按工艺要求和检验指导书对装配工艺和装配过程进行抽检、巡检监督等工作，对他而言，哪怕是一点小小的失误，都可能给公司造成重大损失。多年来，生产线现场检验员都严格按照相关工艺要求和质量标准进行检查验收，且都摸索出一些很管用的检验小窍门。   记得刚做零部件检验员不久的沫，在检验某型号后桥总成时，因为这条后桥线装配质量一直很稳定，就只按规定进行了抽检。当大量后桥总成装配完工后，进入喷漆流水线时发现批量后桥钢号打错，从而造成发货滞后。负责检验工作的他受到了领导的批评，经过此次的教训也让他把质量看得比什么都重，从此，沫要求自己在工作上不能有半点失误。   经过此次的工作失误，沫的质量意识和工作技能慢慢得到了提高，他想凭已一人之力难以改变现状，要带着大家共同进步，这样才能最终杜绝不合格产品出现。为了解决员工追求产品数量和检验员追求产品质量的矛盾，沫对总装车间现场检验员进行分工，对装配线多名员工实行分类管理。哪些员工诚实本分，哪些员工有点“投机取巧&dquo;，哪些员工粗心大意等，通过一段时间地观察和了解，他都做到了心中有数。沫说：“对待这些员工不能一概而论，要采取‘王小二开店，看人上菜&squo;的办法。对新进员工进行手把手地教，和个别有点小聪明的员工就要‘斗智斗勇&squo;了。&dquo;   记得在一次抽检中发现，某员工在装配半轴螺栓时，经常不是漏拧就是拧不紧，这不仅影响了整条流水线的装配速度，更给公司的产品质量带来了隐患。于是，不管有多忙，只要他一有时间，就到该员工的工作台旁，提醒他要更加细心一点，仔细观察他每一个装配动作。起初，该员工很不适应有人在身边“监视&dquo;自己，但几天过去了，沫真诚的关心和鼓励，特别是沫娴熟的业务能力终于感动了该员工。   对于那些爱耍“小聪明&dquo;的员工，沫也有自己的一套办法。他开始远远地、细心地观察装配员工工作时的情况，   为了不给一些爱耍“小聪明&dquo;的员工留下可乘之机，沫采取“回马枪&dquo;或“突击抽查&dquo;的办法，加强对产品的检验频次和监督管理。   在他如此执着的责任心、不厌其烦的工作态度的坚持中，付出终有回报，湖北车桥总装车间无论是大桥线、小桥线还是减总，所有一线员工都对质量有了新的认识及提升，总体装配质量有了较大的提高。相信湖北车桥的明天会更加美好！